復盤蘇寧轉型：張近東這八年
時代周報記者 王媛 發自廣州
8月19日凌晨0點，萬籟俱寂之時，蘇寧南京總部卻一片沸騰。在聽完蘇寧易購總裁侯恩龍匯報完8·18戰報后，張近東難掩心中興奮之情，面對鏡頭不禁坦言：“此情此景讓我回想起剛剛創業的時候，心中充滿力量和激情。”
張近東把此次8·18視作年初提出智慧零售以來的一次戰略考驗，而最終的成績頗為亮眼，線上訂單量猛增 263%，線下銷售增長107%，物流當日完成率達96.5%，線下門店呈“現象級”增速。
這樣的業績數據張近東心中早有預判，因為剛剛發布的蘇寧云商半年報，就已經展露端倪：蘇寧上半年線上銷售占比接近50%，且還保持著61.39%的高速增長；線下門店增長到近3700家，特別是蘇寧易購直營店可比店面銷售收入同比增長33.51%。
在近期一次內部會上，張近東透露，蘇寧門店發展和經營效率超過歷史最高水平，日坪效增長也創近七年來的最高。
張近東曾說，自己將蘇寧的轉型比作起高樓。“當一座大樓拔地而起時，所有人都能看得清清楚楚。但是，決定用戶體驗的，是大樓裝修的細節。裝修，不像蓋樓那么直觀，外人是看不清楚的。只有當整個裝修完成，才會帶來賞心悅目的體驗。”
八年的堅定轉型，終于換來了智慧零售的東風，還有營收盈利的全面爆發式增長。
過去幾年，蘇寧完成了從傳統家電渠道向智慧零售的轉型，當電子商務與實體零售白熱化對峙的時候，蘇寧默默地探索自己的互聯網零售模式；當電商領域的競爭對手企業興高采烈地扎進線下渠道大肆布局時，蘇寧早已鑄成了線上線下融合的護城河。
一直扮演著挑戰者角色的蘇寧，在經歷了前所未有的陣痛之后，終于在巨頭林立、線上線下零售相互糾纏的荊棘叢中殺出一條血路。蘇寧對零售模式的打造有何借鑒之處，未來的蘇寧又將走向何方？
“狼來了”生存養成記
在中國電商三巨頭中，比起1999年聯合“17羅漢” 創立阿里巴巴的馬云，和1998年在中關村創立京東的劉強東來說，張近東成立蘇寧的時間還要更早，也經歷了更多的江湖廝殺。
27年前的1990年，年僅27歲的張近東，辭去了事業單位的鐵飯碗，在南京市寧海路租下一個不足200平方米的小門面，用東拼西湊來的10萬元成立了一家專賣空調的門店。當時的空調還屬于奢侈品，一臺動輒六七千塊，很多人都以為張近東瘋了，但他非常明白自己在想要做什么。
南京是四大火爐之一，對空調的需求可想而知。同時，由于空調行業屬于典型的“三分質量七分安裝”， 而當時經營家用電器的主要是國營各大商場，經營模式原始粗獷，貨賣出去就萬事大吉，張近東則獨辟蹊徑，除了賣空調，還提供送貨、安裝、維修、保養等一條龍服務，這一經營模式在當時屬于首創。
靠空調起家的張近東和蘇寧，很快便在家電零售江湖嶄露頭角。僅僅兩年后的1992年，蘇寧的銷售額攻破1億元大關，在南京空調市場上占據了七成份額。這必然招來競爭對手的不滿。1993年，民營企業蘇寧與當地國有商場爆發了“八大艦隊”圍剿事件，最終蘇寧選擇了全面應戰，跟進降價，承諾消費者在南京任何商場所購同類商品價格，如果比蘇寧價格低，那么，蘇寧就全額收購并支付差價。一舉在“1993年空調大戰”中大獲全勝，銷售翻番。
到了1998年，蘇寧已經頗具規模，面對當年的亞洲金融危機，很多企業都開始收縮業務，以求過冬自保。而張近東又毅然決定開始二次創業，離開危險的“舒適區”，一下子砍掉占蘇寧50%的批發業務，壯士斷腕，確立了從專業零售轉型綜合連鎖零售的戰略。
除了來自當地的競爭，中國加入WTO后，蘇寧直面來自沃爾瑪等國際零售巨頭的入侵，也讓業界驚呼“狼來了”。不過，事實證明，開放與挑戰讓蘇寧越戰越勇。
蘇寧的第三次創業，是從2009年開始的，而這次又是在全球金融危機的背景下。那時，電商和實體幾乎就是兩個對立的概念，外界用得最多的就是“顛覆”一詞。但張近東當時就認為互聯網是一種工具，與實體并不沖突。互聯網跨界而來的狼群似乎更加野心勃勃，形勢也在劇烈地發生變化，如何應對和轉變，成為最困擾張近東的一道考題。
轉型的“偏執狂”
在外界看來，蘇寧的轉型之路似乎充滿不確定性：傳統零售企業能否華麗蛻變成互聯網零售企業？離開舒適的“溫水區”，犧牲既有的利潤擴展新型業務，是否能讓蘇寧搏得更為廣闊的未來？
對于新時局，張近東的答案是，不能有“鴕鳥心態”。面對轉型，張近東既是一頭勇猛的戰獅，也是不怕死的“吃蟹人”。張近東甚至直言，“蘇寧不轉型會死。”
于是，從2009年開始，張近東便以壯士斷腕般的決心，開始了艱難的全面轉型之路。2009年，先后入主日本LAOX電器和香港鐳射；2010年，B2C電商平臺蘇寧易購正式上線；2011年，提出“科技蘇寧、智慧服務”的新十年戰略；2012年，斥資6600萬美元并購母嬰類電商紅孩子；2013年，正式更名“蘇寧云商”， 設立美國研發中心暨硅谷研究院，發布“一體兩翼互聯網路線圖”，聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰略投資視頻網站PPTV；到了2014年，全面推進O2O戰略落地，廣州蘇寧作為試水重點，區域性率先嘗試O2O兩條腿走路；2015年，與阿里巴巴達成戰略合作，交叉持股，入股努比亞；2016年，蘇寧完成六大產業的全面布局，零售、地產、金融、文創、體育、投資六大產業協同發展。
一位書評作者寫道：“對于很多中國企業來說，變是找死、不變是等死，轉型之路不亞于一片沼澤地。蘇寧選擇了在自己業績最好的年份，主動陷入‘轉型焦慮癥’，張近東的藥方是拿起互聯網向自己開炮。”
蘇寧自救式革命過程中的一個代價就是，2012年，一向穩健增長的蘇寧云商開始出現虧損。當人們擔心蘇寧的虧損是否會成為常態的時候，蘇寧副董事長孫為民則對此回應，蘇寧轉型、改革的焦點在于戰略布局和盈利方式。過去20多年來，蘇寧有很多利潤的積累，賬上趴著幾百個億。但是蘇寧要做事情，就是要懷抱更大的目標進行改革，這恰恰是考驗企業家精神的時候。
張近東表示：“雖然我們在創新、在布局，但是創新需要交學費，布局是要做投入的。”張近東曾以一句“不謀萬世者不足以謀一時，不謀全局者不足以謀一域”，解釋了為何蘇寧要在線上線下融合、物流建設、IT建設等方面投入巨資。
最新披露的2017年中報顯示，蘇寧云商上半年營業收入達835.88億元，同比增長21.64%，利潤總額、歸屬于上市公司股東的凈利潤分別為3.27億元、2.92億元，同比增長251.58%、340.71%。
近日，張近東在一個內部會議中回顧上半年工作時總結：“由于率先實現了線上線下的融合，蘇寧到了智慧零售成果全面落地和顯效的收獲時刻。”
而在日前的一場內部交流會中，張近東坦言：“蘇寧在積極謀求轉型的過程中，資本市場對蘇寧的估值曾經從1500億元掉到300億元，（目前市值為1100億左右），我們承受了巨大的壓力。現在回過頭來看，大家才發現8年前蘇寧的轉型戰略是對的，戰略模式也是對的。轉型不是一夜之間就可以完成，如果小體量的公司早就垮掉了，蘇寧有資源、有資本、有實力，實踐證明，有的時候也是剩者為王。”
開啟盈利模式
在張近東看來，站在智慧零售的風口上，蘇寧已經布局好了。“蘇寧正站在金礦上。”
張近東分析道，智慧零售加速了蘇寧物流、金融等核心能力的開放，變革了盈利結構。而物流和金融，也已經轉化為蘇寧效益提升的新動力，成為穩定、可持續的盈利增長點。
整體來看，僅在2017年上半年，蘇寧云商已迅速跨越千億銷售門檻。2017年上半年，蘇寧云商商品銷售規模（含稅，區域上涵蓋中國大陸、香港、澳門及日本市場，包括線上線下自營及開放平臺，以及提供的售后服務）為1044.69億元，同比增長22.07%。
蘇寧金融方面，憑借自身在移動支付、互聯網金融等方面的布局，上半年總體交易規模實現同比增長172%。
此外，去年底，蘇寧宣布成立蘇寧物流研究院和S實驗室，開始集中力量打造蘇寧智慧物流生態。今年又收購了天天快遞，進一步提升物流最后一公里的能力建設。上半年蘇寧物流社會化營業收入（不含天天快遞）同比增長152.67%。
談及蘇寧的核心優勢時，張近東表示，現在蘇寧雙線融合的模式優勢逐漸被大家所認可，例如全行業醒悟過來都開始往線下走的時候，蘇寧線上線下融合已經布局完成，到了互聯網零售能力全面凸顯的時候。線上往線下走，需要很多投入，不是一個炒作，或者一個點就可以帶動的。
據了解，物流方面，蘇寧27年來一直堅持投入，累積投入200多億。目前有13個倉庫，蘇寧的各種自動化揀選，不但在中國，甚至在亞洲在全球都是先進的。蘇寧的物流分布、倉庫、配送中心，還有全國近4000家門店，覆蓋了全國約96%的區域。通過財務報表可以看到，物流基本為自建的。
國家郵政局公布數據顯示，蘇寧的物流數據一直是行業領先的，6月份申訴率蘇寧億分之八，順豐億分之一百五十四，京東億分之一百八十一。
此外，除了在零售、物流、金融這關于新零售的三大關鍵詞上建立核心優勢，蘇寧也已經形成了六大產業協同發展的產業布局，這些產業都是圍繞零售生態圈布局的，目的都是為了豐富商品種類、增強用戶黏性、提升品牌和流量。張近東表示，在蘇寧的全產業布局框架形成之后，接下來，蘇寧需要考慮的是如何實現互聯網零售從商業模式向盈利模式轉變，實現集團業務從中速增長向高速增長的轉變。
