編者按：七年前，在監管鼓勵專業人士發起公募基金的背景下，第一家個人系公募問世。此后，越來越多的資深人士和社會資本加入公募創業大潮，截至目前，加上尚未發售產品的2家，個人系公募已擴容至24家。在諸多領域不占優勢的個人系公募，與發展更加成熟的機構系公募同場競技，如何贏得一席之地？

　　證券時報記者 裴利瑞 陳書玉

　　近日，前農銀匯理明星基金經理趙詣“轉場”剛剛獲批的泉果基金，再度引發市場對個人系公募發展的熱烈討論。

　　個人系公募百花齊放

　　隨著泉果基金在今年1月正式獲批，國內個人系公募基金公司已增至24家。泉果基金在創立之初就備受市場關注，主要因為其發起股東為資管行業“標桿級”人物——東方紅資管原董事長王國斌、原總經理任莉。

　　目前，24家個人系公募的核心創始人幾乎都曾在基金公司、證券公司、資管公司、銀行、保險等金融機構擔任過高管，其中更有以陳光明為代表的明星大咖。正是得益于眾多資深專業人士的加入，個人系公募不斷擴容，逐漸成為基金行業一股不容忽視的力量。

　　Wind數據顯示，截至2021年末，有統計數據的22家個人系公募資產管理規模合計達4864億元。另據同泰基金的統計數據，2017年至2021年間，個人系公募非貨管理規模5年總增速達1512%，同期整個公募行業的增速則為260%。

　　與此同時，個人系公募在管理規模方面也呈現較大差異，最大者泓德基金管理規模近千億元，緊隨其后的鵬揚基金管理規模超900億元，睿遠基金管理規模則超600億元，共計有11家公司的管理規模超百億元。剔除最新成立的2家公司，22家個人系公募中有6家管理規模不足10億元，5家管理規模則在10億~50億元區間。

　　不過，若將目前的這種差異稱為分化，恐怕還有失偏頗。興華基金總經理韓光華認為，現在討論個人系公募分化問題為時尚早，一是目前只有24家個人系公募，樣本較少；二是各家公司成立時間差異較大；三是各家公司成立時市場差異較大，成立時點好的公司更容易做出規模；四是各家公司的股東能力圈有差異，這會導致各家公司的發展模式存在差異，有些公司聚焦權益投資，有些公司則聚焦固收投資，單純以規模去判定公司的發展態勢并不科學。

　　相比分化，差異化或許更能描述當前個人系公募百花齊放的發展態勢。具體來看，24家個人系公募中，有以主動權益為特色的睿遠基金、泓德基金，也有以固收投資為主要抓手的鵬揚基金、博遠基金等，還有產品線分布較為均衡的同泰基金。各家個人系公募依托創始團隊的資源稟賦，已找到了屬于自己的核心業務。

　　股權激勵漸成標配

　　眾多業內資深人士前赴后繼加入公募創業大潮，其實是公募基金行業對股權結構和治理方式的重要探索，這承載著眾多基金人的夢想。

　　自1998年公募基金誕生以來，行業經歷了波瀾壯闊的高速發展階段，但也隨之暴露了一些問題，如人才流失嚴重、股東和管理團隊目標沖突等，對行業的健康發展造成了一定影響。

　　2013年底，國務院正式下發《證監會關于管理公開募集基金的基金管理公司有關問題的請示》，第一次明確了自然人可以成為基金公司的主要股東發起設立公募基金，私募資產管理機構等也可以申請公募牌照。這被視為整個行業的重大突破，標志著公募基金在發起方式、激勵機制等維度擁有了更多可能性。

　　“政策一出臺我就關注到了，做了20多年的投資，其實一直有個夢想，創辦一家獨立的資產管理機構。政策出臺后，我們在2014年春節后就開始著手準備，同年10月提交了材料，次年2月就拿到了批文�！便禄鹂偨浝硗醯聲曰貞浾f。

　　2015年3月3日，首家個人系公募泓德基金正式成立。股權結構中，王德曉作為個人大股東持股26%，老東家陽光保險持股25%，其他4家股東共計持股49%。王德曉提及，“最初選擇的股東都是比較熟悉的，他們也充分信任我們團隊的能力，認可專業人士創辦基金公司的模式，不會隨意干涉管理層經營�！�

　　自此，個人系公募開始如雨后春筍般成立，不僅股權結構愈發向管理團隊傾斜，員工持股和事業部等激勵機制也逐漸推行，在一定程度上實現了專業人才和公司發展、持有人利益的深度捆綁。

　　例如，2016年4月，國內首家全自然人股東的公募基金管理公司——匯安基金獲批，其股東由9名核心團隊成員組成，實現了股東、管理層的高度統一。其中，知名公募老將何斌、秦軍分別持有35.7%、35.5%的股權。

　　2016年7月，首家“私轉公”公募也正式誕生——“固收老法師”楊愛斌創辦的鵬揚基金宣告成立，這也是首家個人絕對控股的公募基金，創始人楊愛斌持股55%。楊愛斌還在公司成立初期公開表示，為公司骨干人員保留了不低于20%的股份激勵。2019年2月，鵬揚基金第一期股權激勵計劃落地，新增的3家員工持股平臺合計持股14.34%。

　　華南首家純員工持股公募——東方阿爾法基金更是從籌備之初就設定了“公募平臺”與“私募機制”相結合的機制，創始人劉明、有限合伙平臺分別持股39.96%、39.56%。劉明表示：“從公司籌備到成立后的日常經營，這種機制都發揮了重要作用，大家的歸屬感很強。”劉明認為，客戶對基金經理的擔憂主要有三個：一是業績；二是是否有利益輸送；三是穩定性，“給予股權激勵，且所有公募產品，公司和基金經理都會跟投，能較好地解決這三個問題。”

　　據Wind數據統計，截至目前，超過10家個人系公募已經推行了股權激勵計劃，近年來獲批的匯泉基金、泉果基金、百嘉基金等均設有員工持股平臺，股權激勵逐漸成為個人系公募的標配。

　　“個人系公募最大的優勢就是制度靈活，并且能夠在治理基礎上將從業人員的長期激勵與持有人利益捆綁得更加一致。一般而言，股東追求的是利潤最大化，經營管理層在規模和利潤的考核指向下難免會動作變形，甚至過于追求短期規模而忽視了長期業績；而個人系公募是由專業人士發起，會更加珍視自己的聲譽。我們的愿景是成為一家能夠為客戶持續創造價值的資產管理公司，志在長遠，也就不會為短期利益所動搖。專注于為投資者創造長期收益，是這一治理結構與生俱來的，進而也會推動個人系公募的長遠發展。”鵬揚基金督察長宋震表示。

　　篳路藍縷砥礪前行

　　相比機構系公募，個人系公募在股東資源、渠道資源、資本金、人才引進等方面并不占優勢，不少個人系公募在創業初期仍面臨一定壓力。

　　某個人系公募分管市場的副總經理向證券時報記者表示，公司曾被要求在兩大頭部渠道中二選一，且需要收取更高比例的尾隨傭金，給公司成立初期的業務拓展帶來了很大困難�！皞€人系公募在渠道資源上處于天然的劣勢，像睿遠基金這樣擁有多位頂流，成立之初就能一呼百應的新公司畢竟只是少數，大多數仍然十分困難。”他說。

　　宋震也坦言，鵬揚在“私轉公”過程中為滿足公募合規要求而主動清掉了部分規模，“雖然鵬揚團隊的投資能力一直廣受渠道和機構投資者認可，但初創時由于新主體自身沒有長期業績，依然很難進入渠道和機構客戶的準入名單。而近兩年，明星基金經理‘帶貨’效應明顯，基金發行競爭白熱化，個人系公募想要突出重圍，難度較大�！�

　　“此外，個人系公募在初創期大多只有1個億左右的資本金，對于公募基金來說其實并不寬裕，而成本控制也會制約其長期發展�！彼握鹫f。隨著運營成本的提高，基金公司的盈虧平衡點也越來越高，在資本金有限的情況下，初創的個人系公募可能會面臨更大生存壓力。

　　因此，在創業初期，個人系公募大多需要依靠創始人的專業口碑、資源稟賦度過生存期。

　　東方阿爾法基金創始人劉明向證券時報記者坦言，無論是前期搭建團隊、申請牌照，還是成立后獲取資金、拓展渠道，這些都有賴于核心團隊的運作，目前各家個人系公募發展路徑大不相同，也都是基于核心股東的背景。

　　例如，王德曉在陽光資管時期就著力打造權益投資團隊，轉身公募后也為泓德基金確立了主動權益的發展方向；與此同時，脫胎于保險的基因也使得公司投研文化十分強調穩健，成立當年便實現盈利。

　　而鵬揚基金總經理楊愛斌、博遠基金總經理鐘鳴遠則是國內固定收益領域的資深人士，這使得兩家公司在早期均以固收為突破點，逐漸向“固收+”、權益等領域拓展。其中，楊愛斌有20多年的債券投資經驗，曾擔任華夏基金固收投資總監，其創辦的鵬揚投資也曾是債券私募界的翹楚；鐘鳴遠同樣是業內知名的“固收大佬”，曾先后帶領過易方達基金和大成基金的固定收益團隊，具備豐富的公募基金、社�；�、保險資金、企業年金等管理經驗。

　　類似的例子還有睿遠基金的陳光明、凱石基金的陳繼武等。不可否認的是，擁有明星創始人的個人系公募的確在創業期發展更快，但對于更多沒有那么高名氣的個人系公募來說，公募創業之路可謂篳路藍縷，多家個人系公募仍然展業困難，旗下基金經理寥寥無幾，基金產品甚至瀕臨清盤。

　　可持續發展2.0時代

　　由上可見，核心人物在個人系公募發展初期起著至關重要的作用，但隨之而來的或許難免有管理方式簡單、人才梯隊斷層等問題——有的公司管理層之間發生較大意見分歧，也有的公司在明星基金經理出走后陷入無人可用的困境，還有的公司因原有業務受限而苦尋出路。

　　“個人系公募在成立初期對創始人、核心人物的依賴高一些，這是客觀事實。但在夯實公司各方面的基礎后，只有弱化對核心人物的依賴，才能實現健康發展�！蓖醯聲员硎�。他認為，機構系公募的核心優勢并不在于股東資源，而在于團隊管理，因為銀行和證券是綜合性較強的行業。近期，他也時常反思公司內部是否管理過于簡單，以及如何改進才能更加規范。

　　劉明則表示，“生存期過后，公司更重要的任務是建立一套可持續的、穩定的機制，形成人才梯隊，能夠讓團隊中優秀人才脫穎而出，能夠不斷有優秀的人才加入團隊，能夠為持有人、公司持續創造價值。”劉明認為，要達到這個目標確實沒有什么捷徑，只有把產品業績做好，才能逐步打開局面，這是一個厚積薄發的過程，需要耐心。

　　在同泰基金總經理馬俊生看來，公司的持續成長需要內部人員的知識體系、能力體系、產品架構能夠自我循環、自我成長，把公司“自我造血”的能力練出來。

　　何為“自我造血”能力？即持續地為客戶實現盈利的能力。馬俊生認為，這要求公司把打造科學的投研體系置于重要位置，這種體系是需要泛標準化的、從嚴管理的，不是以打造某個或某幾個明星基金經理為目標，而要以打造一支有長久生命力、能夠協同作戰的投研隊伍為重點。

　　無獨有偶，宋震也在訪談中表示，鵬揚基金在固收投資上的優異成績并不僅僅源于團隊豐富的投資經驗，更依托于背后一整套工業化、系統化的投研體系。宋震提到，無論是自上而下的宏觀研究，還是每一個細分子策略，鵬揚都非常注重投研體系的可持續和投研理念的沉淀；公司還花大力氣自主研發了投研管理平臺和投資與風險管理平臺，相關成果也納入了證監會首批資本市場金融科技創新試點。正是基于工業化標準的投研與風控，鵬揚固收投資至今仍然保持著“零踩雷零違約”的優秀紀錄。

　　機制、體系、理念、文化，是上述個人系公募高管在談及公司長遠發展時提及的高頻詞。當個人系公募度過生存期，逐步從初創走向成熟時，如何弱化公司對個別人物的過度依賴，并通過制度和文化建設實現公司長期可持續發展的問題擺在了各大創始人面前，這或許便是個人系公募的2.0時代。