蘇寧易購成立的二十多年間，作為衡量零售需求的一個重要指標，社會消費品零售總額從1990年的8300億元，增長至2018年的38萬億元，增長近45倍。其間，中國零售業迸發出蓬勃旺盛、欣欣向榮的活力，也見證了最為激烈的行業競爭。

　　身處其中的蘇寧易購，盡管最初站位并非最優，但一路穩扎穩打，完成了后起之秀的逆襲；在榮登行業龍頭時，居安思危、以壯士斷腕的決心和創業者精神投入互聯網轉型中；在轉型初見成效時，又開始緊鑼密鼓地備戰智慧零售的下一個十年。

　　蘇寧易購董事長張近東認為，未來大的發展方向不會改變，就是智慧零售。蘇寧易購將沿著這一方向深耕，強化對零售場景的智慧化重塑，深化全場景、全渠道、全品類、全客群的智慧零售布局。

　　后來居上 打破行業壟斷格局

　　直到1984年，黨的十二屆三中全會要求建立公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，我國零售業才出現一些實質變革，開始對小型國有零售企業實行承包、租賃經營，對個體和私營企業加大扶持力度。

　　6年后，蘇寧應運而生。彼時27歲的張近東辭去眾人艷羨的穩定工作，在南京寧海路上租下一個不足200平方米的小門面，專營空調銷售。

　　“那時，創業氛圍遠不如今天，很多人可能以為我瘋了，不理解。但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么�！睆埥鼥|說，“那時候，人手有限，我幾乎做遍了所有的崗位，包括推銷、收銀、送貨，還要每天給員工鼓舞士氣，一天下來幾乎都是筋疲力盡，但我無怨無悔，因為成功從來都是要付出代價的。”張近東說。

　　他回憶道，創業之初，家電市場仍然以國營商場為主，他們掌控著供應鏈等優勢資源，但是在管理上比較僵化。而管理靈活、不斷創新規則和營銷模式的蘇寧，在國有大商場眼中，無疑是半路殺入空調業的“程咬金”。

　　1993年的一天，廣東三洋空調器廠在南京舉行空調器新聞發布會暨供貨商會議，廠家同時邀請了當時的南京八大國有商場和蘇寧。當主持人邀請張近東講話時，八大商場的家電經理同時起身，集體退場。

　　“但我還是走上臺發完言，聽到下面的掌聲，我覺得自己已經贏了。”張近東說，八大商場的聯合發難激怒了在場的一些廠家。當時的三洋負責人決定，即使一臺空調賣不出去，也要把空調江蘇的代理權授予蘇寧。這一次正面交鋒讓蘇寧一戰成名。憑借價格和服務優勢，蘇寧1993年的空調銷售額達到3億元，一躍成為國內最大的空調經銷商。

　　但是嗅到商機的不只有蘇寧一家，國美電器于1987年成立，2004年6月在香港上市；蘇寧成立于1990年，2004年7月作為中國內地家電連鎖企業首發上市第一股登陸中小板。十幾年間，蘇寧和國美作為零售市場“雙雄”，一路你追我趕。

　　2004年-2008年，蘇寧、國美的營業收入快速增長，零售老大的“寶座”換著坐。2008年之后，蘇寧一騎絕塵，不斷在零售版圖上開疆拓土。

　　“蘇寧的發展從小到大，離不開中小板的孵化與支持，中小板為中小企業鋪就了良好的發展土壤，積極推動中國產業轉型與升級�！睆埥鼥|表示，上市15年來，蘇寧經歷過多次募資，募集資金到位，給予公司充足的資金支持，為公司轉型發展奠定了堅實基礎。

　　壯士斷腕 推進互聯網轉型

　　回過頭看創業前二十年，張近東把1990年到1999年的第一個十年稱為專業零售時代，把2000年到2009年的第二個十年稱為連鎖發展時代。

　　奪得行業頭把交椅只是蘇寧第二個十年的階段性勝利，張近東和他所帶領的蘇寧易購即將迎來一場更大的挑戰。這一次，張近東所面臨的并不是某個人或者某企業，而是勢不可擋的互聯網浪潮。2009年，蘇寧以583億元銷售額、近千家連鎖門店的實力，成為當時中國最大的商業零售企業。這一年中國迎來3G元年，移動互聯網開始在國內快速發展。

　　“我意識到，蘇寧在互聯網時代必須做出改變。就此，我們全面開啟了互聯網轉型大幕。”張近東表示，互聯網轉型并不意味著完全放棄線下，對于蘇寧而言，積累了20年的線下店面是優勢資源，而不是沉重的包袱，關鍵是怎么利用。

　　蘇寧決定走“沃爾瑪+亞馬遜”模式，線上和線下相互融合、互聯互通。2010年，蘇寧易購（suning.com）正式上線；2011年，蘇寧發布新十年規劃，明確“科技蘇寧、智慧服務”的戰略目標；2012年，蘇寧首家EXPO超級店開業，品類涵蓋3C家電、圖書、日百，開啟線下全品類業態嘗試。

　　在這個轉型過程中，幾座大山橫亙在蘇寧面前：第一是在品類的擴張上，脫離了家電領域的供應優勢后，很多需要從頭來過；第二是高頻小件商品的派送，蘇寧原先依托的是家電大件物流體系，電商配送倉儲的短板需要補齊；第三是技術，包括軟硬件研發隊伍等的建設。

　　解決這些問題需要時間，也需要資金。財報顯示，轉型的幾年間，蘇寧的營收增速與歸母凈利潤均處于低位。對于蘇寧而言，這是荊棘遍地、困難重重的幾年。

　　“期間，有太多來自內部和外部的質疑。”張近東坦言：“很多人形容蘇寧是‘壯士斷腕’，雖然轉型過程沒有那么悲壯，但的確是抱著這樣的決心。正是這個決定，為蘇寧贏得了轉型的時間，贏得了戰略回旋的空間�！� 

　　2015年，蘇寧“一體兩翼三云四端”模式確立，即堅守零售本質，抓好線上線下，建設“物流云、數據云、金融云”，經營“電視端、電腦端、移動端、門店端”；這標志著蘇寧互聯網轉型基本完成。

　　2017年，蘇寧發布智慧零售大開發戰略，成為國內領先的線上線下融合的智慧零售商。2018年，蘇寧營收增速增至30.53%，超過京東，京東增速為27.51%。這被業內人士解讀為，純線上模式疲態已現。

　　“趨勢取代優勢是任何一個企業都逃脫不了的宿命�！睆埥鼥|強調，很多企業之所以轉型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺、瞻前顧后。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。在壓力面前，要堅持創業精神，用創業的決心去轉型。

　　攻城略地 迎戰智慧零售變局

　　如今，蘇寧的第三個十年———智慧零售時代接近尾聲。截至目前，公司市值接近1000億元，與上市之初相比，增長逾30倍；2018年，公司營業收入近2450億元，上市以來年復合增長率近25%。

　　招商證券商貿零售首席分析師寧浮潔指出，目前電商行業拉新成本較高、客單價增速放緩，同時由于平臺競爭激烈及C端用戶忠誠度較低帶來轉化率的下降，導致線上整體增速放緩。在此背景下，電商下半場，主張線上線下融合的新零售、需求端觸發的社交電商等新模式、新業態應運而生。

　　從2016年開始，以阿里巴巴、騰訊為首的互聯網巨頭頻頻進軍線下市場。2016年，阿里巴巴斥資21.5億元收購三江購物32%的股份；2017年5月、11月阿里巴巴分別收購聯華超市18%股份、高鑫零售36.16%股份。騰訊也分別于2017年、2018年購入永輝超市5%股份、入股步步高大賣場、與沃爾瑪中國達成戰略合作。

　　而蘇寧一直扎根線下，就算在互聯網轉型的艱難時期，也堅持線上線下兩手抓，其在門店和供應鏈物流方面的優勢不言而喻。截至2019年3月31日，蘇寧易購在中國內地、中國香港和日本合計擁有各類自營店面9758家，加盟店面2571家，是上市之初的140多倍。

　　此外，業內人士認為，打破線上線下隔閡，打造更強大消費體驗的全場景融合模式將是未來零售業的發展方向。而蘇寧易購目前已初步形成了全場景、全渠道、全品類、全客群的智慧零售布局，店面形態涵蓋家電、3C、母嬰、超市、便利店等。

　　張近東指出，蘇寧易購線下業態的布局是“兩大兩小多專”，“兩大”指蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”包括蘇寧小店和蘇寧零售云店，“多�！眲t涵蓋蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等細分功能店面。

　　“蘇寧易購構筑以用戶需求為導向的蘇寧商品生態圈，圍繞消費者的多元化需求，打造自主商用的品牌矩陣。開放蘇寧的生態資源，將會更深度地與消費者進行連接，從而優化智慧零售大腦的數據理解力，不斷提高智慧零售的競爭力�！睆埥鼥|表示。 

　　2019年，蘇寧易購不斷加快全場景布局步伐。今年2月，蘇寧易購收購萬達百貨旗下37家門店，進一步推進商品供應鏈變革；6月份，蘇寧易購宣布擬收購家樂福中國80%股份。家樂福擁有優質的線下零售資源，其供應鏈能力和快消品經營能力可以與蘇寧易購的全場景資源優勢融合，補齊蘇寧易購在快消方面的短板，助力其實現全場景運營。

　　如今，蘇寧、阿里巴巴、騰訊已形成各具特色的競爭優勢，由幾大巨頭構建的行業競爭格局已初見雛形。未來，群雄角逐將譜寫怎樣的歷史，即將邁向而立之年的蘇寧易購如何譜寫下一頁篇章，值得拭目以待。