“5G銀行”“數字銀行”“無人銀行”……在金融科技浪潮的沖擊下，銀行業正加快對數字化轉型的探索。

　　不過，銀行數字化轉型不斷深化的同時，仍存諸多掣肘。業內人士表示，部分中小銀行數字化轉型面臨人才、資金、投入產出不匹配等問題，急需探索建立金融科技發展聯盟，推進系統、技術共研共享。

　　虛擬數字技術推動服務升級

　　浦發銀行的數字員工“小浦”、南京銀行的數字客戶經理“楠楠”和“晶晶”等，通過人物形象模擬、人物聲音克隆、自然語言處理、知識圖譜等眾多人工智能技術，讓用戶能夠在銀行網點體驗與虛擬人的交流互動。

　　“隨著基礎互聯網的快速發展，客戶行為正在發生變化。”某股份制銀行數字金融部負責人向中國證券報記者透露，“由于個人客戶的互聯網參與度較高，尤其是對移動網絡終端的使用更充分、更靈活，我們通過海量數據的反饋，可以進一步測試和優化業務邏輯，使數字化應用在個人業務中更成熟，形成良性循環”。

　　多數銀行在這場轉型“競賽”中選擇以個人金融服務為突破口。不過，銀行數字化轉型的核心不僅體現在零售業務上，數字金融服務的觸角還應延伸至產業金融。

　　中南財經政法大學數字經濟研究院高級研究員金天認為，提升產業數字金融能力還需要金融科技與產業實踐深度融合應用，這也需要進一步加強數字基礎設施建設。

　　布局金融科技子公司

　　發力數字基礎設施建設，銀行紛紛成立金融科技子公司，希望通過市場化的道路，從機構設置、人才招募等方面著手，推動數字化全方位轉型。

　　例如，興業銀行于2015年11月成立金融科技子公司興業數金，自此拉開了銀行成立金融科技子公司的序幕。截至目前，共有17家銀行成立金融科技子公司，包括5家國有大行、多家股份制銀行、城商行、農商行、農信社等。

　　據業內人士介紹，銀行科技子公司主要以服務本行業務為主，包括承接母行的數字化轉型任務，承擔母行數字化研發的任務，比如開展云計算、大數據、5G等關鍵數字化轉型技術的研發和實施。但隨著科技服務能力提升，不少金融科技子公司也會輸出科技服務給其他金融機構，擴展營收來源。

　　該業內人士稱，銀行金融科技子公司的建立能夠進一步改善銀行的成本結構，提高運營效率，促使銀行能夠從內部加快轉型升級，提升銀行整體的市場競爭力。

　　此外，在人才引進方面，銀行及其金融科技子公司近年來不斷加大對金融科技人才的聘用、培養與合作。例如，農銀金科自成立以來多次發布招募信息，崗位涉及技術管理、軟件研發等技術相關崗位。 

　　中小型銀行待破局

　　某股份制銀行相關人士表示，謀求數字化轉型的全方位和多元化發展，將是各家銀行體現核心競爭力的重要籌碼。然而，在數字化轉型中，地域間、群體間、機構間的數字鴻溝客觀存在，就目前來看，在數字化領域發展領先的多為頭部銀行，且與中小型銀行的差距逐漸增大。

　　對于多數中小型銀行而言，傳統的運營管理模式存在缺乏配套制度流程、跨部門跨條線協同機制欠缺、創新技術人才不足、數據質量和數據治理欠佳等問題。

　　上海新金融研究院副院長劉曉春認為，目前中小型銀行真正的痛點包括數字化轉型的投入產出不匹配等問題。他指出，中小型銀行若要真正實現成本可承擔、可持續的數字化轉型，需要有不同目的、不同類型的公共技術服務平臺。

　　招聯金融首席研究員董希淼提出，中小型銀行可以探索建立金融科技發展聯盟，推進系統、技術共研共享。在破除金融科技發展的體制機制障礙方面，中小型銀行應發揮決策鏈條較短、貼近市場和客戶等特點，打造更加開放包容的體制機制，加快推動全組織敏捷轉型。同時，加快核心系統改造和升級，夯實發展基礎，以手機銀行為主要載體，加快線上與線下融合，提升獲客、活客、留客能力。