“企業經營是跑馬拉松，不是短跑，我們要把公司做得更長久、更好，成為一家在全球有影響力的游戲公司或文化娛樂公司。”三七互娛創始人、董事長李逸飛近期接受中國證券報記者采訪時表示，“要保持市場敏銳度，沉下心來謹慎研判市場機會，對堅定看好的戰略方向持續投入資源�！�

　　今年一季度，三七互娛業績創下新高，尤其是海外業務令市場矚目。

三七互娛大廈 公司供圖

　　堅守研運一體戰略

　　2021年，游戲行業面臨較大壓力，部分老牌廠商業績增速下滑。三七互娛則堅守“精品化、多元化、全球化”戰略，利潤再創歷史新高。更大的驚喜來自海外業務，連續兩年海外業務增速達到100%以上。公司追求在海外市場再造一個“三七”。

　　清晰的市場判斷是關鍵。“2013年之前，我們就認為人才和市場份額會越來越向頭部廠商集中。如果走代理模式，一方面可能拿不到產品，另一方面核心人才吸引等方面可能也會有問題。”為此，李逸飛和團隊作出了關乎公司未來發展的決策——研運一體、追求精品化。

　　李逸飛坦言，隨著紅利慢慢消失，游戲市場最終要拼的還是基本功，活得很好的公司都是采用研運一體模式。

　　研運一體助力三七互娛在海外市場“攻城略地”。在三七互娛確立上述戰略后的數年間，眾多當年旗鼓相當的對手出于各種原因而掉隊�；仡櫣�司成長歷程，李逸飛感慨，“如果那個時候我們沒有堅決走研運一體的道路，現在的三七可能已經落后甚至屬于半淘汰公司�！�

　　組織架構貼合業務需求

　　對于策略游戲，排兵布陣是決定勝負的關鍵要素。作為游戲行業的“資深玩家”，三七互娛深知其中奧義。戰略執行需要相應的組織架構支持，而升級進化的路徑是重中之重。

　　與眾多初創公司一樣，三七互娛起初的組織架構比較扁平，僅擁有發行線。在第二個發展階段，公司相繼組建了研發線、手游發行線和海外業務線。數年間，公司整體事業群的機制亦進行了升級迭代。比如，研發部門從初期的項目組機制調整成為中臺機制。從發行線的視角看，三七互娛的海外業務過往采取以地區為界的組織架構，現在變成按賽道，如SLG賽道、模擬經營賽道等。

　　談及組織架構變化的底層邏輯，李逸飛稱，公司從單一業務變成多業務的布局，包括研發、發行、海外，并涉及不同的賽道，公司的結構相應轉變為事業群，核心的邏輯是如何有利于業務發展。其中，海外業務37GAMES的內部結構經過多次調整，除了運營線按賽道分，設計和投放線歷經分分合合。

　　“組織結構的變化根據業務需求和不同發展階段確定�！崩钜蒿w強調，公司的核心競爭力是人才，團隊管理的底層邏輯就是要發揮每一個核心人才的最大價值。以三七互娛近年來重金投入的海外市場為例，組織架構的一項變化便是由聯合創始人曾開天具體分管。他下沉到具體業務線后，總監可以直接向其匯報，對人才引進亦有幫助。

　　追求長線經營策略

　　作為一家文化傳媒類上市公司，三七互娛面臨諸多同業都會遇到的困惑，如何把握用戶難以捉摸的喜好不斷打造爆款產品？企業發展到一定規模后，管理層是否愿意堅守一線？

　　針對上述疑問，三七互娛給出的答案是馬拉松文化。實際上，公司已被打上深深的馬拉松烙印。中國證券報記者注意到，公司辦公室的部分區域鋪有運動跑道，每年都會組織員工參加廣州本地的馬拉松賽事。在公司網站“企業文化”欄目有這樣的內容，“馬拉松文化反映了公司追求企業的長期發展；保持節奏，走適合企業發展的自主創新之路；不滿足于現狀，無止境地創新、進取與拼搏。”

　　在李逸飛看來，馬拉松文化可以解釋為追求更長遠的發展。“核心團隊愿意把這件事情做得更長久、做得更好，打造有全球影響力的游戲公司或者互動娛樂公司，這是我們的追求。”

　　除了創始團隊的堅守，企業發展亦需要引入優秀人才增添活力。為此，三七互娛引入了合伙人機制，進入企業核心決策層的人員逐步增多；新進來的合伙人認可企業價值和企業文化，對企業未來愿景與創始團隊保持高度一致。

　　在馬拉松賽事中，優秀選手起初階段并非沖在最前方，半程后的發力才見真章。企業經營有異曲同工之處。李逸飛直言，“公司的使命是給世界帶來快樂，愿景是成為一家卓越的、可持續發展的文化娛樂企業。只要企業文化和核心基因還在，我們就會向著一家偉大公司的目標努力前進�！�