□鄭渝川

　　哥倫比亞大學商學院管理學教授麗塔·麥克格蘭斯長期致力于不確定時代下的企業戰略，其新作《瞬時競爭力：快經濟時代的6大制勝戰略》指出，如今的競爭發展環境多變，存在諸多不確定性因素，管理者需要優化已有的領導、管理、經營技能，要學會把握瞬時機遇。

　　企業家們所熟悉的領導學、戰略學、組織學、管理學，大部分是20世紀工業經濟時代的遺產成果，并由此建構起體系層級清晰、從戰略到執行環環相扣的組織結構和組織系統。這種做法創造了20世紀豐沛的商業文明，卻越來越不適應21世紀的競爭發展環境。麥克格蘭斯解釋，過去的經營管理，秉持兩大假設：行業是重中之重，競爭優勢一旦形成，便會至少持續很長一段時間——但現在，這兩項假設都不成立了。

　　跨界競爭已經屢見不鮮，而行業內的競爭也往往體現為不同商業模式之間的競爭。其實，20世紀后期，一些跨界競爭、商業模式顛覆競爭的案例就已經出現，比如20世紀80年代，美林證券的現金管理賬戶服務推出后，極大地打擊了當時美國的一些商業銀行；而在21世紀初，當谷歌等企業推出線上視頻業務后，傳統電話行業也遭遇了巨大挫折。麥克格蘭斯強調，企業管理者應當改變過去的行業競爭思考方式，為競技場型思考方式，根據客戶需求，靈活的推出新商業模式、跨越行業界限，擴展價值空間。

　　持續競爭優勢是存在的，例如可口可樂、耐克等公司的確很大程度上在延續他們的商業成功。但即便是這些巨頭企業，也不敢掉以輕心。今天的商業環境，要求企業具備瞬時競爭優勢。要具備這一優勢，就必須懂得及時放棄已顯枯竭的機會、優勢、資源，積極把握各類風險信息。

　　麥克格蘭斯在書中建議，企業家應當在穩定與敏捷之間保持平衡，以恰當的頻率使得公司的資產、人員、職能處于動態化的優化調整。這種做法考驗著企業家的決斷能力，很多時候確實會顯得對現有資源造成了一定程度上的浪費；但唯有如此，才能擺脫衰退的競爭優勢的陷阱。書中以Netflix從容割舍DVD業務，而轉向流媒體從而成功轉型的案例就此進行了說明。之所以企業需要注重一定程度上的穩定，保持恰當的重組頻率和幅度，最重要的因素就是大幅度、過于猛烈的調整，比如大面積裁員、業務職能剝離，不僅會給企業帶來較為沉重的資金負擔，而且還很可能造成聲譽損失（被認為是無良雇主）。而動態化的優化調整，不僅有利于資源配置，有利于更好更快的響應市場需求，而且會減少組織調整、適應、磨合的總成本。

　　割舍總是困難的。但及時止損，不僅可以避免衰落業務拖垮企業的悲慘命運，而且可以更好地把握機會。書中給出了如何洞悉競爭優勢衰退的早期跡象的方法，包括企業打造的下一代產品的創新點在改善用戶體驗方面發揮的作用越來越小；用戶越來越愿意接受新的替代產品，而且替代產品的性價比由于本公司產品，現有業務的邊際收益遞減等等。麥克格蘭斯認為，企業應建立審視競爭優勢、經營業務存續并作出割舍判斷的機制，組建專屬團隊，定期開展審查，并給出了有序轉移、標價拍賣、逐漸剝離、背水一戰、低價出售、一站到底等6大割舍的戰略方法。

　　把握新機遇，企業重組組織機構的同時，也要處理那些與現有結構緊密相關的資產。書中強調應盡可能多地從這些資產中提取資源，以埃森哲公司的案例解說了如何釋放、提取資源。在此基礎上，企業要培養能夠持續、系統地進行創新的能力。作者詳細分析了如何建立總體架構和角色分工、如何構思流程、發現概念并制定詳細規劃、驗證商業模式、加速推動經過驗證的模式付諸實踐等持續創新的過程，同樣給出了布蘭博集團等企業的案例加以解說。

　　持續創新，持續重組，這是保持瞬時競爭優勢的關鍵。而在這種新的運作和管理模式下，企業管理者需要重構領導力和思維模式。持續優勢變更為瞬時優勢，領導力和思維模式有多重要？書中給出的案例是，20世紀晚期富士和柯達兩家公司各自的領導團隊的各異表現，導致的不同命運——富士公司的管理者承認沒有膠片的時代即將到來，所以更早推動轉型，探索與索尼等企業的合作；而柯達公司對于外在機遇和挑戰視若無睹，領導者對于技術革新不聞不問，對于媒體批評甚至予以猛烈回擊。書中建議，瞬時競爭力具體到領導管理層面，就是瞬時領導力，CEO等高管必須具備適應和回應新戰略新挑戰的能力，能夠授權給公司內部團隊和外部專家及消費者代表并開展合作，能夠通過行業信息、媒體報道、專家觀察獲取早期預警，能夠利用內部網絡獲取關鍵信息。